陸、委外執行與管理

　

　

完成合約簽訂後，承包廠商開始履行委託之工作，但委託單位這時若認為反正工作已經轉移至承包廠商，就能鬆了一口氣，卸下重責大任，不用再操心或煩惱的話，那可真是大錯特錯了。接下來的委外執行的控制與管理方式，可是會影響最終產出的成敗，在整個委外流程中也是不可或缺的一環。

　

　　其實大多數的委外專案，想要在執行之前就把可能遭遇到的狀況與問題設想完全，並不是件容易的事，在執行過程中，可能會因環境的變化、與承包廠商認知的差異、工作人員或承包廠商能力不足等因素，使得實際狀況與原訂合約內容產生落差，所以管理與控制就是為了能防範未然所做的工作，也是在委外執行期間不斷循環的工作（圖6-1），除了監控委外專案是朝著既定的時程、工作、規範進行之外，若發問題也能即時討論與調整修正，以減少計畫因發生錯誤，可能所要做的執行內容變更。

　

圖6-1 、合約生命週期表[78]

　

　

　

一、以合約做為監督與控制的基礎

　

　

因為承包廠商對於委託單位的內部工作方式、內部管理規範（如庫房提借規範等）不會全盤瞭解，相對的，委託單位對於承包廠商的工作流程也未必能都清楚，因此在委外作業啟動時，是需組織工作小組，負責委外專案的進行。委託單位與承包廠商要建立起一個共識，一個管理互動的管道，瞭解彼此雙方的工作模式，視雙方為共同體，將完成工作視為共同努力的目標，同時也要有紀律管束的意識，以提升工作執行成效，使工作小組內成員都能貢獻所長，發揮團隊整體的功能。但需切記的，達成共識並不代表是妥協，也不能養成這樣的習慣，這樣有可能造成執行品質的低落，協力承包廠商的信譽也因此敗壞，對雙方都是沒有幫助的。

　

一方面委託單位要讓承包廠商絕對履行合約義務，要求紀錄，姿態較為強硬，另一方面，大多數的委外合約很難將委託單位因未來環境改變所產生的需求全數載明，也因此委託單位可能需要承包廠商提供於合約中未有的工作項目，承包廠商可適當的投以善意的回應來改變增加工作項目，以換取客戶的回饋承諾。不管是哪種情況都需要靠著互信互諒的合作關係，去協調委外過程中所出現的歧見與問題。

　

工作小組的組成，需要視委外專案工作性質與單位組織的狀況，來決定所需相關人員與數量，但至少雙方都需要有一個主要的業務承攬人員做為聯絡對口。以委託單位來說，這個委外專案的主要負責人員，可視為是專案經理，他的工作就是要設法控制與管理，讓整個委外專案能正確的執行與完成，除了對自身單位的狀況熟悉，或是對於這個委外專案有相關專長之外，還需要有比較好的溝通能力，能與單位主管、承包廠商、其他相關人員（如成品審查委員等）進行工作溝通與小組成員的協調，維持良好的人際關係。這個工作是非常吃重的，但也可能影響到整個委外專案的成敗，需要各計畫去審慎評估人選。

　

圖6-2、委外專案負責人的角色

資料來源：許光華等，2003。頁120。

　

以國立台灣博物館為例，其數位化的物件事前需經過清理或修復，因此該館的委外專案管理，是由一位專長文物修復的助理負責監督工作，與承包廠商的攝影師溝通協調，其下再配置1至2位臨時人員，協助攝影物件的搬運與上下攝影台的工作，使整個數位化過程更為順暢與快速。

　

二、擬定執行的專案計畫書

　

在實際開始量產數位化工作之前，不論是過去曾經與委託單位合作過，或是頭一回合作的承包廠商，都需要在開始進行工作前的一到兩個禮拜時間，讓承包廠商瞭解當年度承攬的數位化工作或系統製作，雙方溝通適合的工作模式，訓練承包廠商去習慣委託單位的一些規範，例如文物持拿方式、進出庫房規範等。同時在這段磨合期，也需要請承包廠商規劃撰寫實際執行的專案計畫書。

　

這個階段所說的「專案計畫書」，指的是實際執行委外專案的細部計畫書，承包廠商是以委託單位的RFP及合約為基礎，並且在委託單位與承包廠商充分溝通後所擬定的，這其中應包含各項作業事項、執行時間、成本、人力、組織與風險…等等，只要是在這個委外專案過程中，可能需要參考到的資訊或處理方式，都需要在這一份委外專案計畫書述明。一般而言，計畫書內容大概都包含以下六項：

　

（一）專案定位與宗旨：概述整個專案的目的與範圍，以及這個委託專案的環境與背景等。

　

（二）目標：根據專案定位與宗旨，明定需要達成的具體目標，可分成高層次的方針與指導原則，以及較低層次可量化衡量的目標。

　

（三）手段：是指達成目標的方法，可分為連續性工作（例行工作），與一次性工作。這部分比較像是這個專案達成所需的過程的簡述，詳細的內容可以在行動計畫中說明。

　

（四）資源：針對這個委外專案所需的經費、人員、設備、時間等資源的規劃，也就是說明在整個專案近程中，要何種資源，要從何處取的這些資源，以及如何去安排這些資源，以滿足需求與目標。

　

（五）行動計畫：要完成工作除了資源外，實際工作的方式，也需要產生各種不同的細部計畫或階段計畫，包含工作程序、時程、分工、預算等。

　

（六）再行動計畫：這個委外專案中應該有的測量標準、評估各種工作的機能，也包括若發生問題的應變計畫或修改計畫等。

　

基本上大多數計畫書結構能以上述的項目為基礎，依據每個組織、專案的不同特性，來做斟酌增減。以軟體或系統開發為例，在曹延傑的《專案管理》一書便提供一計畫書大綱範例作為參考（圖6-3）。

　

　

　

　

 圖6-3、軟體或系統開發計畫書大綱

資料來源：整理自曹延傑（1990），頁57-58。

　

　

另以國立台灣博物館為例，期於招標需求書中，明確說明承包廠商於得標後需依館方提供之拍攝物品清單規劃進度，將每一工作日預計拍攝之藏品流水號及數量明列，以利藏品提調及日後正片、圖檔之匯整。並且以過往之經驗建議承包廠商在規劃時須注意藏品內容的性質(如輿圖或文書或歷史畫)、型式(冊頁或長幅或掛軸)、高廣大小會產生不同的拍攝難度的與效率，千萬不要輕率以一日二十件或一日三十件等估算進度，以致無法如期完成全部作業，造成違約。正式開拍後，也得依工作實際情形調整進度規劃。

　

或許，有人會問，在之前的階段已有RFP與合約，承包廠商只需根據這兩份文件直接執行就好，為什麼還需要產生一份「專案計畫書」呢？在先前所產的RFP與合約只是個簡單且必要的標準規定而已，且委託單位與得標承包廠商之間還有個議價、議約（透過議約，希望得標承包廠商能多提供額外的服務內容，例如拍攝的數量等）的動作，這可能會對產生實際執行上的差異，所以透過專案計畫書，除了有助於委託單位與承包廠商之間的溝通與合作，更重要的委外專案計畫書是作為數位內容品質管理、進度控管的重要依據與指標，並且可避免盲目與重複的工作，倘若發生爭議，也可以作為溝通的合理基礎。所以正式開始執行前的委外專案計畫書需不斷的討論，雙方同意後，才開始進行工作。

　

　

三、執行的品質與進度管控

　

　

「品質」與「進度」是管理、監督承包廠商的兩大要素（博碩文化譯，2004），委託單位依據承包廠商所撰寫的委外專案計畫書中的工作項目，對於逐一做檢視、監督與過程記錄。

　

（一）品質管理

　

品質管理包括「品質控制（Quality Control，QC）」、「品質保證（Quality Assurance，QA）」與「品質改善（Quality Improvement，QI）」三個面向，品質控制是指工作中的技術與活動，藉此技術與活動的過程來達成品質的要求；品質保證則是有計畫、有系統完成品質要求的信心；最後的品質改善是增加組織效能的改善工作，以期突破現在工作方式，達成更加進步的水準。而由這三方面所組成的管理工作，才能建立產品或服務的品質，才算是一個完整的品質管理模式。對於數位內容而言，如何在產出的過程中，控制流程，讓產出的成果是「適用（fitness for use）」的，而這「適用」的程度與標準又為何？如何引進新技術、新設備，調整數位化工作，以提升最佳品質等，這些都是需要去考量與計畫。

　

在委外專案的執行過程中，要讓每一個步驟或程序都能夠符合品質標準，以Walter A. Shewhart 與 W. Edwards Deming所提出的「PDCA管理循環」的理念來看，品質的管理與控制可以P計畫（Plan）、D執行（Do）、C查核（Check）及A處置（Action）的步驟來進行，以求整個委外過程確實且正確的完成，這部分除了在撰寫委外需求書時進行品質標準測試與評估，在委外執行過程中也需視情況作調整，可從以下幾個面向來做思考：

　

1. 選定控制的項目。

　

2. 設定標準，以提供改正方案決策所需的參考基準。

　

3. 建立評估標準。

　

4. 評比實際品質與標準品質。

　

5. 針對未達到標準的程序、項目採取改正的行動。

　

6. 公平、公正的監控評估過程。

　

7. 建立標準作業程序。

　

　

　

　

　

圖6-4、PDCA循環圖

  

其中品質標準是整個品質管理計畫中重要的基準，所有環節都是跟著這個標準來執行、查核，所以在委託專案時，一定要與承包廠商說清楚品質的基準與檢核的方式，例如一般很多「零缺點」作為品質檢驗的依循，但這句話在委託者與承包廠商之間，很容易造成操作性、效能等等工作定義與認知上的不同，而發生糾紛。所以品質基準與檢驗的項目若能量化的部分，最好盡可能以數值多寡來做規範，以減少委託單位與承包廠商認知上的差易。例如「拍攝選取範圍約佔拍攝畫面大小之五分之四」、「掃描成品歪斜程度小於1度」、「分區掃描或拍攝時，每一區邊緣必須重覆拍攝3公分以上」等等。當然例如像是拍攝風格等，可能無法很明確以數據做規範，例如「攝影角度需兼顧藏品的重要面向拍攝全貌及特寫角度。以服飾織品類為例，必須有正面、背面、內面等基本全貌影像，另須視文物作工及紋樣精細度，拍攝織品紋樣特寫、領口及袖口特寫等。再者，以立體文物為例，必須拍攝全器身、頂、底等基本全貌影像，若遇到有蓋器物，必須加拍開蓋後影像，同時也需顧及文物之特殊性，拍攝關於文物作工及紋樣的特寫影像。」，這就需要雙方在數位內容量產之前進行試拍與溝通，以滿足委託單位的需求。

　

（二）進度管理

　

時間是專案的重要資源，明確的時程不僅是專案的特色與限制，也是專案執行無法逃脫的魔咒，但常常在實務執行，會被「專案時程規劃僅供參考，不必太過當真」所迷惑，導致過於忽略專案進度估算規劃，使得與實際作業產生差距，便可能影響到產出。因此時程規劃是為專案各項活動定義、活動排序、活動期程估計、時程發展及時程控制，當然這也是為能控制承包廠商產出的有利依據。而這也與品質的規範有相關連，例如要求高品質，勢必部分處理調整的時間會拉長，若為了趕工，亦可能使得產出品質下滑。這是相對的。

　

進行委外專案時間的規劃，可以將委外工作與目標區分為幾個工作項目，決定每一項工作項目所需的時間、順序。最基本的排程作業，有三個重要的時間因素需要考量：

　

1. 每一項工作項目所需的時間。

　

2. 每一項工作項目最早開始的時間。

　

3. 每一項工作項目最晚開始的時間。

　

從這樣的基礎排程作業繼續延伸，則還有以下的項目需要思考：

　

1. 每一個工作項目的預期開始時間

　

2. 每一個工作項目的預期結束時間

　

3. 每一個工作項目的實際開始時間

　

4. 每一個工作項目的實際結束時間

　

5. 目前所進行的每個工作項目的進度情況。

　

以數位典藏計畫來說，因為經費都是一年一年的核撥，會計必須在時間內進行經費的核銷，同時每年度各季也都有成果管考的壓力，所以委託單位對承包廠商工作進度的管理格外的重要，若有所延誤，委託單位就達不到預期的績效產出，而承包廠商可能也無法得到報酬，這都不是雙方所樂見的。

　

在委外專案進度的管理，除了每天或每週可以利用表單瞭解狀況，如國立臺灣博物館《原住民文物典藏數位化計畫》的藏品數位化攝影工作週誌。也需特別留意各個時期的驗收日程，因為這部份不只有委託單位與承包廠商雙方的時間安排，若有外聘專家進行驗收時，還需考量安排各專家的時間，不是件容易的事，但也必需要做好的工作。

　

　

 圖6-5、委託單位定期工作紀錄報告

國立臺灣博物館《原住民文物典藏數位化計畫》招標文件，2006。

　

因為所有工作的狀況能完全預期，在這過程中所產生變數都可能會影響到整個工作的進展，這也是計畫書的規劃所無法預測的，所以除了以專案計畫書作為監督與控制的基準點外，可透過召開會議的方式，定期或非定期（視實際工作執行情況，若有遇到問題，可以隨時召集委外工作小組成員商討）的召集委託單位相關人員與承包廠商進行雙向或多向的溝通。透過開會，在短時間內分享與討論工作執行情況，將問題提出解決，並在會議結束後整理出書面會議紀錄，白紙黑字將會議中重要結論與討論紀錄其中，以利後續工作的追蹤執行，必要時可與承包廠商簽名確認會議紀錄。

　

（三）品質檢驗流程

　

執行數位化委外專案除了承包廠商依據契約書與專案計畫書所規範的品質基準與時程進行工作外，委託單位也需根據這些規範，以及利用一些工具去監督承包廠商的工作成效。

　

1. 檢驗次數、數量與時間

　

驗收的次數、數量與時間的的訂定，若是以「最後交貨時再來進行委託成果的驗收作業」，這時才發現成果出了狀況，就可能需要再多花費金錢與時間進行重置，或是產生難以挽救的風險，這對委託單位或承包廠商來說都不是件好事。因此最好的方式，就是在委託執行期間，將委託工作再分成幾個階段，或是固定時間進行分批驗收，發現執行內容與規範內容不符時，也能即時做反應，與討論補救的方案，千萬別把不好的問題與狀況，帶入下一個流程之中。例如採用間接數位化的國美館，曾經因為正片與掃描後數位檔同時驗收，卻發生數位檔通過檢驗，正片卻沒有通過的狀況，使得承包廠商需要從正片重新製作與轉檔，在此之後，國美館便在拍攝完正片後，就先做一次驗收，通過後才請承包廠商進行正片掃描數位化工作與數位檔驗收。

　

在安排驗收的時間、次數與數量時，也需要斟酌自己組織人員的配置、物件的特性等狀況來作適度的調整，太多委託單位人員或承包廠商可能會應接不暇，太少可能也會增加風險。例如國史館台灣文獻館則有聘用專任助理，盡可能於每天初驗完當天的所有的掃描產出，二校或三校則是在固定的時間，由國史館台灣文獻館研究人員或聘請專業評審來作成品的抽樣。

　

2. 檢驗環境與設備

　

一般數量的檢驗，都是以人工的方式作清點，但一些如正片或影像類等，需要特別重視色彩與其層次的成果，雖然可以依靠人的眼睛去檢視，但每個人對於色彩的感覺有落差，因此像這類的成果，若有能力的話，盡可能還是要透過儀器設備，以及建置良好的驗收環境，來進行校驗的工作。例如國美館便以庫房旁的一條走廊作為驗收場所，在這條走廊上裝設有5000K標準色溫燈，正片驗收時，原作則置於走廊，並外加兩盞5000K攝影燈照射於原作上，而正片則放置於5000K標準色溫的看片箱，直接對著原作做校驗，若是數位檔案的部分，檔案則必須在由承包廠商提供的經過色彩校正過後的螢幕上開啟，在這樣的環境，因為與拍攝時狀況接近，也才能公平準確比較出成品的良莠。以下是謝顒丞老師於《數位典藏之品質檢驗與驗收》這本書中所建議的驗收軟硬體設備，此表中也含括了品質數據分析、檔案管理與行政作業所需設備，這個部分委託單位可以視狀況作調整，軟硬體設備也能於需求書中述明，要求承包廠商準備。

　

 

表6-1、驗收單位所需設備建議

設備名稱	用途
標準光源燈箱	觀看平面類原稿或打樣稿使用的標準光源
標準光源燈箱	觀看拍攝之正片或底片使用之標準光源燈箱
放大鏡	檢視正片拍攝時有無產生光點、失焦以及沖洗過程有無雜點
透射式濃度計	檢視沖洗後的正片濃度有無達到規定之標準濃度值
反射式濃度計	檢視列印輸出之影像圖在色彩飽和度、彩度、亮部中間調與暗部層次上的表現
分光光譜儀	樣品顏色和目標標準顏色的比較，評估紙張
分光光度儀	量測列印輸出影像圖之色彩濃度值、影像反差、Lab值等色彩數據資料；製作色彩描述檔賺用設備
濃度計算軟體	搭配相關量測儀器
標準螢幕	檢視色相、彩度、名度、清晰度、色彩層次等
數位影像套件	檢視色彩模式、色彩身度、影像解析度、影像大小、毛屑、污點、雜點、影響傾斜角度等
麥金塔電腦	影像電子檔品質檢驗系統
桌上型電腦	收件、送件、資料庫驗證、行政用電腦
筆記型電腦	色度儀資料收集和分析之硬體平台，供品質分析用
彩色噴墨印表機	支援數位化操作文書作業及管理
彩色噴墨印表機	支援數位化操作文書作業及管理
品質管理套件	影響品質管理功能
高階伺服器	數位檔案管理
色彩管理軟體	能使不同設備，如掃描器、顯示螢幕或印表機輸出一致的色彩
資料儲存設備	數位資歷儲存
數位打樣軟體	支援色彩管理之專業打樣RIP晚體
統計軟體	數據分析
文書處理軟體	行政作業用

 資料來源：數位典藏之品質檢測與驗收，2008，頁17-21。

　

3. 輔助驗收工具

　

為能讓作業按部就班的進行，還可以利用工具來控制數位化的品質與時間。

　

(1) 利用報告或表單

　

可將委外工作依照流程分成幾個階段，並製成表單，委託單位與承包廠商以這些表單相互審查與確認工作是否確實完成，並簽名以示負責。此外，委託單位亦可以由該委外專案的主要負責人進行週誌或日誌的工作紀錄，追蹤瞭解承包廠商執行的過程，並作為未來委外規劃的重要參考。以國立台灣博物館的「館藏輿圖、歷史畫典藏品數位化計畫」為例，其便要求承包廠商製作包括「拍攝現場記錄」、「正片清單」、「數位圖檔清單」、「驗收清單」等表格。

　

 

 表6-2、承包廠商記錄清單表格範例

　

a. 作業清單

項次	日期	藏品編號	藏品形式 (掛軸、書冊等)	拍攝張數	底片規格	拍攝日期		攝影師	備註
						開始時間	結束時間
1
2

　

b. 正片清單：

項次	冊號	藏品類別 (輿圖、歷史畫或古文書)	拍攝日期	藏品編號	拍攝張數	正片規格	備註
1
2
藏品總件數： 件					正片總張數： 張

　

c. 圖檔清單：

項次	藏品編號	藏品類別 (輿圖、歷史畫或古文書)	影像檔格式 (TIFF、JPG、GIF)	解析度 (dpi)	檔案大小	檔案尺寸 (寬x高pixels)	色彩深度	壓縮比
1
2

　

資料來源：國立臺灣博物館「館藏輿圖、歷史畫典藏品數位化計劃」招標文件，2004。

　

　

(2) 電腦輔助控管

　

委外專案除了表單、報告外，還可以利用電腦系統來進行管理，像是傅斯年圖書館的數位化工作便有一套「傅斯年圖書館珍藏數位化管理系統」，除了圖籍登錄、書況確認等模組作數位化物件管理外，在數位化的部分，也有一個掃描校驗的模組，其大致的工作流程是掃描人員在此系統的掃描模組勾選待掃描書目，便可進行圖籍借出，掃描完成後，將影像上傳至系統等待校驗。接著校驗人員於校驗模組勾選帶校驗書目，並借出圖籍，依據圖籍原件校驗主機系統中的影像，經兩次校驗無誤後，於系統中註記，最後由燒錄人員進行影像下載、轉檔與燒錄，並由數典組人員進行一次DVD校驗工作。而這系統還能記錄校驗的情形，並且進行各項品質管理的統計。

　

　

　

 圖6-6、「傅斯年圖書館珍藏數位化管理系統」介面與操作

     資料來源：中央研究院歷史語言研究所傅斯年圖書館數位化工作流程，2005。

　

　

四、驗收爭議處理

　

　

驗收對於政府採購的目的而言，就是接近目標的達成，但是有多「接近」呢？這就考驗著委託單位與承包廠商在履約過程，雙方所應擔付的力量。在執行過程中難免會發生錯誤，除了以品質與時程控管的手段加以監督，增加委外專案成功機率，倘若不幸最後產出與契約不符，發生爭議，這就必須要以政府採購法之規定來處理。依政府採購法第71條：

　

「機關辦理工程、財物採購，應限期辦理驗收，並得辦理部分驗收。驗收時應由機關首長或其授權人員指派適當人員主驗，通知接管單位或使用單位會驗。機關承辦採購單位之人員不得為所辦採購之主驗人或樣品及材料之檢驗人。前三項之規定，於勞務採購準用之」

　

同法第71條：

　

「機關辦理驗收時應製作紀錄，由參加人員會同簽認。驗收結果與契約、圖說、貨樣規定不符者，應通知廠商限期改善、拆除、重作、退貨或換貨。其驗收結果不符部分非屬重要，而其他部分能先行使用，並經機關檢討認為確有先行使用之必要者，得經機關首長或其授權人員核准，就其他部分辦理驗收並支付部分價金。驗收結果與規定不符，而不妨礙安全及使用需求，亦無減少通常效用或契約預定效用，經機關檢討不必拆換或拆換確有困難者，得於必要時減價收受。其在查核金額以上之採購，應先報經上級機關核准；未達查核金額之採購，應經機關首長或其授權人員核准。驗收人對工程、財物隱蔽部分，於必要時得拆驗或化驗」

　

同法細則第90條之1：

　

「勞務驗收，得以書面或召開審查會方式辦理；其書面驗收文件或審查會紀錄，得視為驗收紀錄」

　

在契約簽訂時，若有規定辦理實地驗收或書面驗收的部分，需要依據上述的法條規定辦理，驗收結果如有不符時，則依契約規定做限期改善，委託單位經過討論覺得不需拆換的，則必要時辦理減價收受。另外按細則第98、99條規定：

　

「部分驗收或有先行使用之必要或履約之部分有減損滅失之虞者，應先就該部分辦理驗收或分段查驗供驗收之用，並得就該部分支付價金及起算保固期間」

　

倘若承包廠商不依契約規定限期改善，或是嚴重延誤屢約期限者，就已經構成政府採購法第101條第1項第10款「因可歸責廠商之事由，致遲誤履約期限，情節重大」之情形，就需要函文通知廠商解除契約、沒收履約保證金，並將該廠商於政府採購公報中公告等。不過，廠商也能在收到通知後，認為其延誤是因委託單位的處理有問題，可提出異議，或向採購申訴審議委員會提出申訴[79]（圖6-7）。不過，一個委外專案最不願意看到的就是發生以上的爭議，所以雙方還是要秉持著誠信原則來進行委外專案的執行。

　

　

                                                                                  圖6-7、不良廠商處理流程

　

　

五、委外專案的結束

　

　

委外專案的結束可能是中途出了狀況而終止合約，當然，最理想的委外專案結束當然還是希望能執行完所有工作，正式結案，對於委託單位或承包廠商來說，都是值得慶賀的大事。不管是何種情況結束了委外專案，很重要的是需要將整個委外的歷程保留紀錄下來，這是個好的組織進行知識管理的重要資料。以下介紹在委外專案結束的同時，有幾項工作建議各計畫去進行：

　

(一) 撰寫結案報告

　

在委外過程中所遇到的經驗、教訓，常常因為太過於專注於執行委外工作而忽略去做記錄，其實這些委外專案的歷史資料，對於未來委外專案規劃、成本計算等等，都是個很重要的參考來源，它可以減少下一次委外專案規劃的時間，同時可避免再次犯同樣的規劃或執行的錯誤，所以不論這次委外過程是好，還是壞，委託單位可以將委外專案執行所產生的資料存下來，同時利用書面報告的方式做一紀錄，委外專案報告內容大致可包括：

　

1. 摘要

　

2. 委外重要歷程

　

3. 委外專案目標及內容（包含對原始計畫之改變）

　

4. 主要完成要項

　

5. 委外目標達成程度分析（品質、時間）

　

6. 預算執行表現及變異分析

　

7. 工作表現及管理評估

　

8. 委外專案組織與小組成員績效表現

　

9. 未來需繼續執行之工作

　

10. 經驗學習及對未來相類似委外專案建議

　

11. 致謝

　

12. 相關圖表與附件：這些文件一般可包含：

　

(1) 委外工作日誌

　

(2) 委外專案計畫，包括專案授權

　

(3) 委外過程的往來函件

　

(4) 委外專案會議記錄

　

(5) 委外工作進展報告

　

(6) 合約文件

　

(7) 技術文件

　

(8) 其他資訊等

　

 在這委外專案結案報告內容中如「預算執行表現及變異分析」、「委外專案組織與小組成員績效表現」等等，一些比較政治性議題，或是商業競爭資料、成員績效評估資料等等，需要比較謹慎去撰寫，甚至以現閱的方式做處理，以避免衝突。

　

(二) 委外專案小組的調遣

　

委外專案所組成的小組，一般來講都是算是臨時性的任務編制，可能是由組織中不同部門抽調而來，在專案結束後，需要妥善安排人員回到原屬組織，或是另作調度。

　

(三) 辦理移交

　

將結案報告移交或妥善存檔。

　

(四) 後續承包廠商保固維護與教育訓練

　

若委外項目為資訊系統製作，還可以在合約談判時與承包廠商約定之後保固維護時間與方式，以及委託承包廠商在系統完成後，所提供系統教育訓練的次數。

　

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<回 到 目 錄>

　

　

[78]資料來源：創新企業顧問有限公司，檢索:2009年4月，www.bplan.com.tw/chunfeng/front/bin/download.phtml?Part=column4_0011&Nbr=1365&Category=102903。

[79]臺北市政府採購業務資訊網。〈不良廠商處理流程圖〉，檢索：2009年2月。http://pwb.taipei.gov.tw/bid_system/index.php?code=list&ids=157&menu_id=143。